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지금이 디자인 팀의 역량을 배가할 때입니다
Product Designer - CDO
이 글을 쓰게 된 계기 중 하나는 전 세계에서 이어지는 대규모 정리해고입니다. IT 기업들은 거대한 제국을 쌓아 왔습니다. 하지만 제국은 규모가 커질수록 구조적으로 취약해지기도 합니다.
수익을 내지 못하는 사업의 한계를 모두가 실감하는 지금, 팀, 특히 디자인 팀을 어떻게 구성하고 이끌지 다시 생각해 볼 때입니다. 리즈 와이즈먼은 2010년 출간한 책에서 리더가 조직의 규모만 키우거나 구성원의 역량을 위축시키는 대신, 그 역량을 배가하는 ‘멀티플라이어’가 되는 방법을 설명했습니다.
이러한 멀티플라이어 문화는 버즈빌의 리더십 원칙에도 깊이 자리 잡고 있습니다. 저는 8년 넘게 팀을 이끌며 작지만 역량을 최대한 발휘하는 디자인 팀을 만드는 데 집중하는 법을 배웠습니다. 이는 팀의 성과뿐 아니라 구성원 개개인에게도 도움이 됩니다. 성취감과 스스로 책임지는 태도를 키워 주기 때문입니다.
비슷한 제품을 만드는 다른 회사에는 훨씬 큰 디자인 팀이 있습니다. 그럼에도 저희는 정해진 일정에 맞춰 결과물을 내고 있으며, 고객 피드백과 사업·사용성 지표로 확인한 제품의 품질도 만족스러운 수준입니다.
이 주제만으로도 책 한 권을 쓸 수 있겠지만, 이 글에서는 제가 발견한, 디자인 팀의 역량을 배가하는 방법들을 하나씩 소개하려고 합니다.
먼저 기본 전제부터 살펴보겠습니다.
무언가를 만들기 전에 무엇을 배가할 수 있는지 알아야 합니다. 가장 먼저 답해야 할 질문은 이것입니다. 우리 디자인 팀의 성과를 측정할 수 있나요?
무엇을 배가할지 파악하기: 측정할 수 있는 디자인 성과
리더의 책임은 제품의 성과와 연결됩니다. 직무 중심 팀이라면 팀의 성과와 연결되겠죠. 무언가를 배가하려면 먼저 현재의 값을 알아야 합니다. 현재 상태를 점검하다 보면 디자인 프로세스의 일부 단계가 단기적으로든 장기적으로든 사업이나 제품에 별다른 차이를 만들지 못한다는 사실을 발견할 수 있습니다. KPI에 익숙하다면 쉽게 할 수 있거나 이미 마친 작업일 것입니다. 그렇지 않다면 디자인의 성과를 측정할 수 있도록 만드는 데 상당한 노력이 필요할 수 있습니다.
현재 상황을 알아야 개선도 가능합니다. 각 팀이 가진 문제에 따라 접근은 달라지겠지만, 공통된 유형은 있습니다.
리더라면 다음 세 가지 중 하나에 해당할 수 있습니다.
- 새로운 팀에 합류했거나 팀을 만들어 처음부터 기반을 다져야 한다.
- 오랫동안 팀을 이끌어 왔지만, 인원 충원 없이 성과를 높여야 한다.
- 팀 리더로 승진해 처음으로 팀의 KPI를 책임지게 되었다. 축하합니다! 운이 좋다면 이전에 맡던 역할을 대신할 사람을 채용할 수도 있겠죠.
세 경우 모두 대부분의 방법을 함께 적용할 수 있지만, 첫 번째 상황에서는 추가로 활용할 수 있는 수단이 있습니다. 여기서부터 시작하겠습니다. 작고 강한 팀을 처음부터 만들려면, 첫 단추는 채용입니다.
먼저 움직이고, 계속 배우는 사람을 채용하기
깔끔한 포트폴리오와 유명 기업의 경력이 담긴 이력서를 가진 사람을 뽑고 싶어지기 쉽습니다. 물론 그것도 중요할 수 있습니다. 하지만 제가 배운 것은 무엇보다 태도가 중요하다는 점입니다. 작은 스타트업에서 일했더라도 문제를 해결할 때까지 여러 번 주도적으로 개선을 시도한 사람이라면, FAANG 기업에서 인턴을 했던 지원자보다 더 큰 잠재력이 있을 수 있습니다. 우리가 만들려는 팀은 다릅니다. 따라서 채용 기준도 달라야 합니다.
왜 이 두 가지 기준이 중요할까요?
먼저 움직이는 사람은 지금 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 해 보고 싶어 합니다. 도전을 두려워하기보다 즐깁니다. 구성원에게 과로를 요구하자는 뜻은 아닙니다. 다른 방식으로 일하고 변화에 열린 태도를 가지자는 것입니다. 뒤에서 살펴보겠지만, 이러한 시도가 좋은 방향으로 이어지도록 세심하게 이끌어야 합니다. 여기서 강조하고 싶은 것은 주어진 과제만 잘 수행한 사람을 찾는 것이 아니라는 점입니다. 조금 이상하게 들릴 수 있지만, 이런 팀에는 위험을 감수하고 조직 안에서 실제 변화를 만들어 낸 사람이 필요합니다.
계속 배우는 사람은 시간이 지날수록 자신의 역량을 배가할 수 있습니다. 그 성장 속도는 리더가 필요한 자원과 지식을 얼마나 잘 제공하느냐에 크게 달려 있습니다.
여기서부터는 앞서 말한 세 가지 상황 모두에 다음 방법을 적용할 수 있습니다.
- 온보딩, 코칭, 멘토링
- 장기적인 꿈을 제시하고, 명확하고 현실적인 실행 과제와 연결하기
- 협업을 위한 체계적인 규칙과 절차에 투자하기
온보딩, 코칭, 멘토링
팀 리더의 역할은 중요합니다. 적합한 사람을 채용했다고 해서 모든 일이 원하는 방향으로 흘러가지는 않습니다. 멀티플라이어가 되려면 각 구성원이 자신의 역할과 책임 안에서 성장하고, 그 범위를 넘어 계속 성장하도록 꾸준히 도와야 합니다. 리더에게 필요한 일도 이전에 예상했던 것과 다를 수 있습니다. 이제 집중해야 할 것은 디자이너인 나 자신의 성과가 아니라 팀원들의 성과입니다.
목표는 “사람들이 가진 뛰어난 재능을 찾아, 그 재능이 발휘되게 하는 것”입니다.
저는 새로운 구성원이 합류한 순간부터 퇴사할 때까지, 가능하면 아주 오랜 시간 동안, 온보딩·코칭·멘토링이라는 세 단계의 루틴을 따릅니다.
팀에 안착하도록 돕는 온보딩
온보딩은 새로운 인재가 회사와 팀의 문화, 업무 방식에 적응하도록 돕는 핵심 과정입니다. 이 단계를 소홀히 하면 어렵게 채용한 인재를 몇 달 만에 잃을 수도 있습니다. 온보딩은 꼼꼼하고, 개인에게 맞춰져 있으며, 의욕을 불러일으켜야 합니다. 채용 과정에서 했던 이야기가 온보딩에서 실제로 드러나기 시작해야 합니다. 그렇지 않으면 새로운 구성원은 실망할 수밖에 없습니다.
역량을 배가하는 코칭과 멘토링
코칭과 멘토링은 서로 다른 역할입니다. 하지만 모든 팀원이 같은 방향을 바라보고 각자의 역량을 최대한 발휘하도록 만드는 데 둘 다 중요합니다.
두 개념과 차이를 설명하는 좋은 글은 많습니다. 여기서는 ChatGPT의 설명을 다듬어 간단히 정리하겠습니다.
- 멘토링은 경험이나 지식이 더 풍부한 사람이 다른 사람의 직업적·개인적 성장을 안내하고 지원하는 관계입니다.
- 코칭은 코치가 개인이나 팀의 성과 향상, 구체적인 목표 달성, 삶의 변화를 돕는 전문적인 관계입니다.
둘의 차이는 다루는 범위에 있습니다. 멘토링이 장기적인 성장과 개인의 발전을 지향한다면, 코칭은 행동이나 목표를 중심으로 단기적인 성과 향상을 추구합니다.
두 역량은 서로 잘 보완합니다. 리더는 각 팀원을 위해 두 역할 모두에 시간을 들여야 합니다.
결국 멀티플라이어가 된다는 것은 자신이 직접 하는 일을 줄이고, 다른 사람들이 더 많은 일을 할 수 있도록 돕는 것입니다. 시간을 쓰는 방식을 바꾸세요. 코칭과 멘토링에는 시간이 들지만, 충분히 가치 있는 투자입니다.
더 많이 듣고, 팀원들이 스스로 답을 찾을 수 있도록 질문으로 이끄세요.
장기적인 꿈을 명확하고 현실적인 실행 과제로 연결하기
팀원을 온보딩하고 코칭할 때는 우리가 지향하는 큰 그림과 꿈, 그리고 그것을 어떻게 실현할지에 대한 구체적인 방법을 함께 제시해야 합니다.
‘무엇을’ 할지는 회사나 제품의 비전과 연결되어야 합니다
팀의 비전을 회사의 비전과 맞추는 것은 리더의 역할입니다. 리더와 팀의 성과는 사업이 향하는 방향과 일치해야 합니다. 따라서 다른 리더들의 상황을 이해하고 함께 논의하면서 우리 팀이 조직에 어떤 기여를 해야 할지 정해야 합니다.
‘어떻게’ 할지는 팀의 기회와 해결책을 정의하는 일로 이어져야 합니다
팀이 스스로 의미 있는 변화를 만들 수 있으려면 안내가 필요합니다. 큰 꿈을 제시하는 것은 필요하지만 그것만으로는 부족합니다. 제 경험상 큰 그림만으로는 무엇을 시작해야 할지 알기 어려워 실망으로 이어지기 쉽습니다. 반면 그 꿈을 구체적인 실행 과제로 나누면 누구나 그중 일부를 직접 맡아 추진할 기회가 생깁니다. 구체화하는 방식은 각자의 선택입니다. 저는 워크숍에서 기회 솔루션 트리(Opportunity Solution Tree)를 활용하고 OKR과 연결하는 방법을 권합니다.
리더십 스타일
효율적으로 운영되는 팀을 이끌 때는 그에 맞는 리더십 스타일이 도움이 됩니다. 제 경험으로는 팀이 처한 단계에 따라 민주적 리더십과 변혁적 리더십을 오가는 방식이 효과적이었습니다.
변혁적 리더십에는 더 많은 코칭이 필요하며, 변화를 시작할 때 적합합니다. 운영이 안정되기 시작하면 민주적 리더십으로 전환해 팀이 자율적으로 움직이게 할 수 있습니다.
다만 민주적 리더십은 모든 구성원이 온보딩을 마치고, 조직의 운영 방식에 참여할 만큼 충분한 내부 경험을 쌓았을 때 가장 잘 작동합니다.
협업을 위한 체계적인 업무 방식에 투자하기
디자인 시스템 만들기
2년 전이었다면 제품의 복잡도에 따라 답이 달랐을 것입니다. 하지만 지금은 함께 사용하는 협업용 UI 키트를 바탕으로 디자인 시스템을 만드는 일이 충분히 쉬워졌습니다. 하지 않을 이유가 없습니다.
UI 키트를 만드는 일 자체는 어렵지 않습니다. 한 사람이 만들 수도 있고, 협업 과정을 잘 갖춘 작은 팀이 해낼 수도 있습니다.
이 부분은 별도의 글에서 다룰 예정이라 길게 설명하지 않겠습니다. 간단히 말하면 디자인 시스템은 무엇보다 일을 해내기 위해 체계적으로 정리한 원칙, 규칙, 프로세스의 집합입니다.
UI 키트와 공통 프로세스는 팀의 역량을 배가하는 대표적인 방법입니다. 같은 것을 두 번 만들지 않고, 사용성 테스트(UT) 결과를 공유하며, 때로는 컴포넌트 단위로 테스트합니다. 이렇게 검증한 디자인 결정은 당분간 다시 검증할 필요가 없습니다.
DesignOps
DesignOps를 정기적으로 점검하세요. 팀이 가장 적합한 도구로 일하고 있는지 확인해야 합니다. 인원을 한 명 더 채용하는 것에 비하면 작은 투자입니다. 팀이 최대한 효율적으로 일하는 데 필요한 것을 모두 갖추도록 하세요.
간단한 체크리스트를 소개합니다.
- 하드웨어 비용을 지나치게 아끼지 마세요. 디자이너에게 최신의 성능 좋은 컴퓨터를 제공하세요. 기기당 1~2천 달러의 차이는 전체 비용에서 큰 차이가 아닐 수 있습니다. 반면 느린 컴퓨터는 성과와 의욕을 분명히 떨어뜨립니다.
- 모든 디자인 작업까지는 아니더라도 제품 디자인에는 Figma를 사용하세요. 저희는 여러 도구를 모두 써 봤습니다. 2022~2023년 기준으로 Figma보다 나은 도구는 없었습니다. 당시 디자인 시스템을 만들고 관리하기에도 가장 좋은 도구였습니다.
- 비용을 줄여야 한다면 Adobe 제품을 정리해 보세요. Figma도 이제 Adobe 소유라는 건 알지만, 여기서는 잠깐 별개로 생각해 봅시다. Adobe 제품은 Affinity나 Blender 같은 더 저렴하고 좋은 대안으로 바꿀 수 있습니다. 저희도 최근에는 고객 요청에 대응하기 위한 용도로만 라이선스 두 개를 사용하고 있습니다.
- UseBerry나 Maze 같은 사용성 테스트 도구에 투자하세요. 테스트에 드는 시간을 크게 줄여 줍니다. 없어도 잘할 수는 있지만, 이제 시작하는 단계이고 아직 테스트 프로세스가 없다면 이런 도구가 많은 시간을 아껴 줄 것입니다.
마무리
더 적은 자원으로 더 많은 일을 하는 것은 가능합니다. 올바르게 접근하면 팀의 만족도와 근속률까지 높일 수 있습니다. 적합한 사람을 채용하고, 필요한 자원을 모두 제공하며, 도전해 볼 만한 과제를 통해 역량을 키워 주는 것. 이 모두가 작지만 강력한 팀을 만드는 방법입니다.
이 주제와 관련해 읽어 볼 만한 책을 소개합니다.
- 리즈 와이즈먼, Multipliers
- 존 휘트모어, Coaching for performance
- 킴 스콧, Radical Candor
- 존 도어, Measure What Matters
- 앤드루 그로브, High Output Management
변화가 거센 IT 업계에서 리더로서 어려움을 겪고 있는 분들께 이 글이 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.
